Hace un mes escribí un artículo donde comentaba los tres factores clave para el proceso sucesorio que conllevó suficiente alboroto como para recibir algunos emails y llamadas pidiéndome que concretara más mi experiencia. Y aquí la encontrarás.

¿Te acuerdas de la serie de TV3 y Dagoll Dagom, La Memòria dels Cargols? En Cataluña, la figura del heredero favorecía que la masía (unidad productiva de la familia) tuviera un futuro claro y próspero. En cuanto los padres faltaban, el hijo mayor pasaba a ser el propietario de la masía, mientras se encargaba de los hermanos más jóvenes, hasta que encontraran un camino propio (si lo encontraban). Saber el papel que a cada uno le tocaba hacer, permitía que, por ejemplo, el heredero se implicara en la masía desde el primer momento porque, a pesar de no ser suya oficialmente, lo sería en un momento u otro. Y eso tan simple, la existencia del heredero claro, facilitaba la sucesión, porque todo el mundo sabía qué hacer y cómo comportarse, evitando conflictos y, sobre todo, garantizando la prosperidad de la masía, que pasaba por delante de la libertad de las personas, incluso.

Mientras, viendo la primera temporada de Succession, te das cuenta de lo complicada que es una sucesión sin normas establecidas y donde todo se puede elegir en el último minuto. Los conflictos dentro y fuera de la familia son constantes y graves, porque todo el mundo debe saber qué quiere hacer en un futuro, la dirección está en juego para quienes quieran optar, y, en algunos casos, ni los padres tienen claro qué quieren conseguir o cuando decir basta. La sucesión, pues, requiere ciertas habilidades que con la figura del heredero no hacían falta y que tratan de evitar incentivos perversos como, por ejemplo, retrasar el inicio de la sucesión para evitar el conflicto familiar.

Ahora bien, aunque leyéndome puedas pensar que añoro la primera opción, siempre defenderé que la libertad, a pesar de crear incomodidades y conflictos, es preferible en un asunto tan complejo como la sucesión. Que se haya acabado con la figura del heredero es muy positivo, ya que ofrece alternativas a los padres, y no ata a los descendientes a papeles que quizás no quieran hacer. Además, la empresa también sale beneficiada, porque la sucesión no va por orden de nacimiento y, ni siquiera, por línea sanguínea, sino que se elige la mejor alternativa (interna o externa) para la capitalización de la riqueza creada y la continuidad de la misma. Ahora bien, que sea la mejor opción, no significa que sea pacífica, como demuestran series como Succession. Por eso hay que ponerse a ello, y entender que no se puede preparar la sucesión como si estuviéramos en el siglo XIX, esperando que la naturaleza actúe, sino que es necesario afrontar el futuro, cómo afrontaríamos cualquier otra decisión en la vida: con responsabilidad.

¿Y esto cómo lo hacemos?

Trabajando con un grupo internacional de consultores especialistas en empresas familiares, compartimos siete cosas a tener presente si quieres que tu sucesión funcione. Son estas:

1. La retirada (vender, por ejemplo) es un proceso externo, mientras que la sucesión es un proceso interno.
2. El mejor momento para empezar a hablar de la sucesión es a los cincuenta años, de modo que se implemente antes de los sesenta. A partir de los sesenta es difícil pero no imposible. Pero a partir de los setenta, y dependiendo del negocio y la implicación del equipo directivo, la probabilidad de una buena sucesión o retirada disminuyen drásticamente.
3. Hablamos de un proceso de unos diez años, porque el Plan A a menudo falla, y es necesario iniciar un Plan B, con margen suficiente como para implementarlo con éxito.
4. Muchos empresarios valoran exageradamente su empresa e, incluso cuando les explicas cómo se valora un negocio, siguen pensando que su caso es único, y que por ello vale más.
5. Cuanto más tiempo alguien se aferra al negocio menos invierte en el mismo. Al igual que ocurre en casas que ya no se pintan o donde no se cambia el suelo, los empresarios cierran el monedero de la mejora continuada, lo que enfría a los potenciales sucesores y/o compradores.
6. Cuanto más tiempo alguien se aferra al negocio, mayor probabilidad hay de que el negocio dependa demasiado de su implicación. Esto hace aumentar el riesgo y reducir su valor. Además, el potencial sucesor y/o comprador lo ve cómo comprar un puesto de trabajo y no un negocio, si saliera adelante.
7. Sigue sorprendiéndome lo poco que se relacionan muchos empresarios con personas de su sector. Esto les aleja de potenciales colaboradores o compradores que entenderán (y valorarán) mejor el negocio.

Un consejo: algo que he visto funcionar una y otra vez con empresas familiares es que os sentéis (juntos o por separado), y desarrolléis una visión clara de cómo deseáis que sea vuestra vida en unos años vista, y cómo esta visión contribuye (o perjudica) a una estrategia sucesoria o de retirada de éxito.

Y, si quieres que os ayude a desarrollar esta visión de una manera eficaz, envíame un email a oriol@oriolopez.com y hablemos, sin ningún compromiso.

© Oriol López 2023

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