Mirando los datos del Compendio de Indicadores de Productividad de la OCDE de 2023 veo que, como suele ocurrir, el valor añadido por trabajador a las microempresas (entre 1 y 9 trabajadores) y las pequeñas empresas (entre 10 y 49 trabajadores) se sitúa muy por debajo de las empresas medianas y grandes, que prácticamente son iguales.

El diagnóstico que escuchamos a muchos expertos es siempre el mismo: la pequeña empresa es menos productiva y añade menos valor; y por eso es necesario que las empresas ganen dimensión y se acerque a lo que las medias y las grandes añaden.

Este diagnóstico olvida que el valor añadido es multicausal, y que no puede defenderse alegremente que el tamaño hace el valor. Es cierto que, con demasiada frecuencia, la pequeña empresa crece con personas, y no con automatización y mejora de la productividad, lo que hace que necesite más personas para realizar el mismo trabajo que una empresa de mayor. Y también que tiene más miedo a la innovación, porque carece de la fortaleza financiera para arriesgarse. Pero no es cierto que añada menos valor que las mayores. La diferencia, muy a menudo, se encuentra en la hoja de cálculo que los compradores de grandes empresas (sobre todo) utilizan para comprar a empresas más pequeñas, y que sólo tiene en cuenta pagar el precio más bajo, sin atender a los beneficios intangibles que algunas empresas aportan, como la flexibilidad y la agilidad en las entregas. Por no hablar de la calidad o las garantías que ofrecen al sentirse el eslabón débil de la negociación.

Porque este es un factor que olvidamos demasiado a menudo, pero que marca el cálculo de valor añadido por persona que hacen las instituciones: a menor tamaño menos poder de negociación sobre los precios, sobre todo con clientes grandes.

Como asesor del crecimiento de pequeñas y medianas empresas uno de los problemas que me he encontrado recurrentemente es la lucha de la pequeña empresa para subir (¡o incluso mantener!) márgenes frente a clientes mayores de los que son más dependientes. Un cliente que representa un 15-20% de tu facturación tiene un poder que le permite hacerse con la mayor parte del valor añadido para derivarlo al cliente final. En las estadísticas, la empresa pequeña habrá generado poco valor añadido, pero no porque no innove o sea menos productiva que la grande, sino porque ha sido incapaz de trasladar ese valor al precio, lo que sí ha hecho la grande.

Por eso, si diriges una empresa y crees que te encuentras en una situación como ésta, te recomiendo que replantees tu estrategia de precios, incluida la negociación de los mismos, a través de estas tres preguntas:

1. ¿Por qué te sientes inferior frente a una empresa mayor que la tuya? En una relación comercial todo el mundo es igual, facture lo que facture. Si alguien os contacta es porque necesita vuestra ayuda. No dejes que las grandes oficinas y naves te afecten. Mantén una buena relación con tus clientes, pero siempre tratándolos en pie de igualdad.
2. ¿Quién es el comprador y quién es el usuario de tu producto o servicio? Identificar a las diferentes personas que intervienen en el proceso es importante para saber qué interés particular tiene cada una de ellas, y con quién se negocia qué.
3. ¿Cuáles son los beneficios que reciben cada uno de ellos, así como la propia empresa, tanto tangibles como intangibles? Encontrarás ahorros de costes (directos e indirectos), horas dedicadas a la tramitación y administración de pedidos y devoluciones, reducción de los errores y las consecuencias de los mismos, así como la mejora de la reputación que deriva de nuestra calidad y agilidad, entre otros.

Una industria de componentes ferroviarios, como parte del precio al que vende su producto, incorpora formación en casa del cliente para ayudarle a utilizar mejor el producto, de forma que consuman menos (reducción de costes) y correctamente (reducción de defectos y repeticiones). ¿Dónde sale esto en la hoja de cálculo del comprador de su cliente? Además, el usuario de su producto es el jefe de producción, que no desea problemas derivados de buscar el precio más bajo posible. Saber todo esto le permitió, no sólo no bajar sus precios un 12% como le pedían, sino subirles un 4% durante la misma negociación. Sí, las amenazas existieron, pero el jefe de producción dejó claro que no trabajaría con nadie más, porque mi cliente fue capaz de comunicar adecuadamente el valor que añadía su producto y su empresa, sin jugar con las reglas del otro, traducidas en una hoja de cálculo que no contempla todo su valor.

El resumen de todo ello está claro: haz los deberes antes de negociar precios con un cliente.

Es sencillo pero no fácil.

© Oriol López 2023

¿Te interesa?

• Como perder el control y triunfar
• Clientes que ya no nacen
• El propósito produce beneficios