Hace unos días fui a una conferencia sobre alto liderazgo estratégico de James S. Corum, historiador y teniente coronel (retirado) del ejército estadounidense, y debo decir que fue de las mejores conferencias empresariales (aunque no lo era) a la que he asistido en los últimos años. El teniente coronel Corum es de esas personas con una vida rica de experiencias e historias que enlazan sabiamente con unos conocimientos sólidos, en este caso, históricos y militares. Por eso la conferencia, con turno de preguntas incluido, duró cerca de dos horas. Él dijo mucho, y los asistentes nos quedamos con ganas de más.

La estrategia militar ha sido ampliamente comparada con el empresarial, aunque muy a menudo de manera forzada. Que los planes mueren en el campo de batalla o que no resisten el primer contacto con el enemigo son frases que todos hemos escuchado infinitud en ocasiones, y por eso es interesante que, en tiempos de mensajes motivacionales (vacíos) sobre liderazgo, en los que parece que debemos liderar sin que lo parezca, es importante que alguien siente las bases de lo que sería un liderazgo diseñado para pensar y actuar estratégicamente.

El teniente coronel Corum, define al líder estratégico como el que tiene:

• Una visión amplia que le permite ver más allá de su día a día.
• Un excelente pensamiento crítico
• Competencia profesional excepcional.
• Carácter e integridad, que le aleje del que siempre da la razón al superior.
• Capacidad de adaptación a las novedades.
• Capacidad de decidir eficaz y ágilmente.
• Vigor físico y mental.

En resumen, hablamos de una persona (o personas) que están centradas en conseguir unos resultados (objetivos, prioridades...), y no en aplicar un método (consenso, empatía...). Acostumbrados como estamos a un entorno en el que parece que lo más importante es pasarlo bien, en lugar de cumplir el propósito por el que fue creado nuestro negocio, es sano enfrentarse a la idea que un buen líder nunca debería olvidar: su propósito.

Fue entonces cuando salió la doctrina Powell, llamada así porque fue la redefinición que hizo Colin Powell, general del Ejército de Estados Unidos y Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo, de los principios que enunció Matthew Bunker Ridgway en los años cincuenta del pasado siglo, y que responden a diez preguntas que, como empresario, deberías hacerte si quieres convertirte en un líder estratégico.

Son estas:

1. ¿Cuál es nuestro interés nacional (empresarial y/o familiar)?
2. ¿Tenemos un objetivo claro (medible) y alcanzable?
3. ¿Cuál es el resultado deseado?
4. ¿De qué recursos disponemos?
5. ¿Tenemos la fuerza necesaria para ganar?
6. ¿Se han analizado completamente y francamente los riesgos y los costes?
7. ¿Existe una estrategia de salida plausible para evitar un lío interminable?
8. ¿Se han considerado plenamente las consecuencias de nuestra acción?
9. ¿La acción cuenta con apoyo político adecuado?
10. ¿Tenemos un amplio y genuino apoyo internacional? ¿Cuáles son las condiciones del mismo?

Estas preguntas fueron diseñadas (que no siempre seguidas) para asegurar que los Estados Unidos sólo intervenían militarmente cuando fuera necesario y cuando tenían la máxima probabilidad de éxito. Y tú, ¿ya tratas de tener la máximas probabilidad de éxito en tu negocio y en tu vida?

Tú, que como empresario aceptas la responsabilidad de dirigir a tu negocio (y tu familia) hacia una acción concreta, deberías hacerte estas preguntas, por lo menos, una vez al año, para saber si la acción sigue alineada con la estrategia de la empresa (y de tu familia) o no.

Y no olvides que, por muy bonito que sean el consenso o la empatía, la responsabilidad no se consensúa, sino que se asume.

© Oriol López 2023

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