Quan anava millor l’empresa?
L’estratègia de l’empresa és clau a l’hora d’avaluar els seus resultats.
Al meu llibre "Creix i Prospera" explico com un dels darrers empresaris que em va fer aquesta pregunta va ser el fundador d'una empresa del sector metalúrgic i amb una facturació de prop de 7 milions d’euros, que tenia un conflicte latent amb els seus dos fills. Es tracta d'una pregunta complicada, ja que hi ha diverses maneres de respondre-la, i totes elles dependran del model de negoci que tingui l'empresa. Imaginem els següents números:
- Any 2002: facturació de 1.000.000 d'euros, amb un benefici net de 250.000 euros. El marge net, per tant, és d’un 25%, el que significa que, de cada euro que es factura, vint-i-cinc cèntims es queden a casa.
- Any 2017: facturació de 7.000.000 d’euros, amb un benefici net de 700.000 euros. En aquest cas, el marge net s’ha abaixat fins al 10%, el que significa que per cada euro que facturem, només deu cèntims es queden a l’empresa.
Quin any anava millor?
L’any 2002 treballàvem amb un marge del 25%, i això és molt elevat, oi? Moltes empreses voldrien estar en un negoci amb aquests marges, i aquest és degut a que el pare tenia una idea clara de per a qui i fent què volia treballar, no arriscant amb clients de poc valor i centrant-se en productes de marge elevat. Això li permetia mantenir l’estructura controlada i no sotmetre a una tensió excesiva al seu equip. Per altra banda, això limitava el seu creixement, ja que un petit daltabaix amb un client podia causar una reducció forta del benefici, de la tresoreria o dels diners que s’enduia cap a casa.
L’any 2017, en canvi, el marge es redueix fins al 10%, però l’import final és molt més elevat. Què prefereixes, 250.000 o 700.000 euros al teu compte corrent? L’empresa està generant grans quantitats de diners, el que li permet invertir amb tranquil·litat i no patir per un client gran que controli massa, entre d’altres. Tot i això, el fet de treballar per a més clients i de menys rendibilitat individual, provoca que haguem de treballar amb una estructura més gran i més estressada, pel fet que s’entreguen moltes comandes petites i això causa tensió en l’equip i, si no es gestiona bé, en la propietat i la direcció.
Llavors, quin any era millor?
Doncs dependrà de la idea de negoci que tingui cadascú i, per això, quan vaig respondre amb la pregunta “Quina és la vostra estratègia?" vam entrar en un debat més productiu que la simple comparació de xifres que, com hem vist, poden ser bons en ambdós casos.
Alinear l’estratègia de dues generacions al voltant d’una empresa és un aspecte cabdal en la planificació successòria de la mateixa. Normalment, els pares prefereixen mantenir un perfil més conservador, pel que fa a grans canvis. Si l’empresa va bé, els fills només haurien de gestionar-la i fer-la créixer de manera orgànica, sense grans canvis: centrant-se en l’estratègia del pare per a seguir creixent. Per a què jugar-se-la amb noves aventures? Per altra banda, els fills volen impulsar l’empresa, duent-la més enllà i sense por a fer-la créixer, si això significa millors resultats en un futur. El problema és que, masses vegades, aquest creixement descansa sobre les seves espatlles, ja que l’obsessió pels resultats absoluts a curt termini, els fan obviar que ells han de sortir de la gestió de l’empresa i han de començar a dirigir-la, assumint les decisions derivades de la seva estratègia i direcció. Aquesta manca de pla de creixement, provoca que el creixement descansi sobre la seva qualitat de vida, treballant llargues jornades i no entenent que el secret del creixement, és desenvolupar el paper que a cadascú li toca, “perdent” el control directe sobre aspectes com les vendes, les operacions o les finances.
© Oriol López Villena 2019