Quan tractis de motivar el teu equip, no t'oblidis dels incentius col·laterals que crees

Dues persones diferents, el soci director d'un despatx d'assessorament empresarial de Barcelona i el director general d'una empresa global del sector serveis em van traslladar fa un temps aquesta mateixa pregunta, basada en una persona del seu equip comercial que, casualment, venia una quantitat similar cada mes. "És això possible?" Em van preguntar; i ells mateix van respondre a la seva pregunta: "No, simplement, mouen les vendes en funció de com va el mes. Per exemple, si el mes d'abril és molt bo, opten per retenir una venda de final de mes per efectuar-la al maig." La gran pregunta, per tant, seguia oberta: "Per què ho fan?"

Els vaig preguntar què valoraven dels seus comercials i els dos em van respondre el mateix: "Cobren un bonus en funció de la quantitat venuda, per la qual cosa haurien d'estar molt motivades en vendre cada vegada més". El problema és que jo no els vaig preguntar com recompensaven als seus treballadors, sinó com els valoraven; i allí està el problema. Hi ha empresaris que confonen ambdós termes i transmeten aquesta confusió als seus equips, causant un efecte no desitjat en el seu comportament i i els resultats finals.

Per exemple, en el cas d'aquestes persones de l'equip comercial, en saber que els seus caps valorarien el seu treball en funció de les vendes realitzades, tenien dos incentius perversos:

• Si poses el focus del valor en el resultat final que ha obtingut el teu treballador, aquest mirarà de quedar bé a la foto de cada mes i, per tant, donarà més importància a l'estabilitat, perquè així sembli que treballa el mateix cada mes.


• A més, tendirà a afluixar quan ja estigui arribant al resultat que desitja, ja que no sap si el mes següent anirà igual. Això vol dir que farà menys trucades i visites, per exemple, pel que es perdran oportunitats.


 

És per això que els vaig proposar de canviar, no el seu sistema retributiu, sinó el seu sistema de valoració, traslladant al treballador un nou sistema de control que els permetés saber què feia bé i què podia millorar, i així poder-li donar eines per a la millora contínua. El sistema es basava en seguir tres indicadors molt simples: nombre de trucades a clients i/o potencials clients; nombre de reunions i ràtio de conversió d'aquestes reunions en serveis venuts. D'aquesta manera, l'empresa començava a valorar el comportament del treballador, i no només el resultat, amb la qual cosa vem provocar tres efectes:

• La tensió es mantenia mes a mes, ja que el treballador es comprometia no a unes vendes, sinó a una actitud proactiva de trucades, reunions, pressupostos… Podia tenir un objectiu en vendes, però no era aquest l’únic aspecte a valorar.


• El treballador trobava maneres de millorar aspectes concrets del seu procés. Per exemple, si aconseguia moltes visites però poques es convertien en clients, podia estudiar si era cosa dels preus, el format del pressupost, la negociació o el perfil de client, entre d'altres.


• Finalment, el treballador estava més motivat, ja que ara sap que pot millorar i sap que la seva empresa l'ajudarà a millorar les seves vendes i per tant, els seus ingressos.


 

Per tant, quan pensis en com pots millorar el rendiment del teu equip pensa en què és el que valores d'ells i pensa en com ho mesures, perquè el teu equip entri en un cercle virtuós, i no en un de viciós.

Passa a l'acció

Si vols, subscriu-te al butlletí El Proactivista i rebràs cada setmana consells pràctics que t'ajudaran a accelerar la teva empresa. A més, si t'hi subscrius, rebràs gratuïtament l'informe "Desferma el poder de l'acció". Al final de la pàgina tens el formulari de subscripció.

© Oriol López Villena 2017

T’interessa?

• La remor és vida
• Apuja els teus preus un 1%
• La trampa de l’eficiència