Un dels clients de qui em sento més orgullós és una indústria alimentària dirigida per dos socis amb la que vam fer un projecte de millora del benefici i la tresoreria, a través de l'estratègia. 

La situació era complexa, perquè partíem de tres anys continuats de pèrdues, un endeutament creixent, i una tresoreria minvant, que no els tenia paral·litzats. Això posava una pressió enorme als socis, que es plantejaven de tancar o vendre l'empresa que havia fundat el seu pare, amb tot el pes emocional que això suposava. Un d'ells, de fet, estava al límit de la depressió i, en conseqüència, d'abandonar, mentre l'altre encara volia lluitar, i creia que podien revertir-ho, tot i no saber com.

Lluny de complicar-los més les coses, i degut a la mida de l'empresa, que no arribava als tres milions d'euros de facturació, els vaig proposar de dedicar-nos a les dues coses que tota empresa petita ha de tenir ben treballat, si vol funcionar:

• El model de negoci, que ens va servir per a segmentar els clients i productes (entre bons, dolents i indefinits) i definir un camí a seguir per a cadascun d'ells, ja fos fer-los fora, apujar-los els preus o potenciar-los, i sempre amb el valor afegit com a objectiu.
• L'anàlisi dels números, començant pels clàssics (compte de resultats, balanç de situació, pressupost i previsió de tresoreria); i seguint per les dades operatives (producció, vendes...) que en el dia a dia sorgeixen a qualsevol empresa i ens permeten prendre decisions àgils i ben informades.

No va ser fàcil, i a les nostres reunions sorgien regularment obstacles com ara la negociació amb un gran client, o la reorganització de tasques dins l'equip executiu de l'empresa. Això duia a converses difícils que, sovint, derivaven en discussions sobre objectius, tant personals com professionals, entre els dos germans.

Hi va haver decisions complicades d'explicar a l'equip i als clients, com eliminar certs productes que ni ens aportaven diners ni construïen la nostra marca, o prescindir d'alguns dels fulls de càlcul que semblaven regir l'empresa, allunyant-nos del valor que proveíem al client. Com tampoc va ser senzill negociar amb els bancs per a alleugerir la càrrega financera a curt termini, no ens enganyarem.

Tot i això, un any i mig més tard, havíem capgirat la situació com un mitjó.

Parlant-ne ara fa uns dies, en una de les reunions mensuals que mantenim des que vam acabar el projecte i vaig començar a fer-los d'assessor, un dels socis em comentava com passar d'un 30 a un 40% de marge brut li ha canviat la vida, ja que va passar de tenir pèrdues (o "fer les paus", abans) a guanyar diners per sobre dels millors del sector. El deute s'ha anat reduint, i ara ja no suposa una càrrega; i això ha alliberat diners que han invertit en:

• Crear una nova marca comercial, i potenciar un segment del mercat que veuen amb molt de futur.
• Adquirir un nou software de producció, que els permet dur un millor control de fàbrica i millorar la productivitat. 

Personalment, a més, han recuperat l'empenta, i tenen força i ànims per a emprendre noves aventures, com la nova marca o la implementació d'un nou software, que com tots sabem, no és mai fàcil ni ràpid.

I, al final, tot va venir de la base. Sovint busquem grans decisions que millorin allò que fem quan, en realitat, tot es basa en treballar correctament la informació que genera l'empresa, i definir l'estratègia d'acord amb això i amb el que volem aconseguir personalment.

El teu 1%

El veritable canvi no ve de decisions revolucionàries, sinó de convertir allò que sembla de sentit comú en una pràctica comú. Què podries estar deixant de banda en la teva gestió diària que, si ho fessis de manera consistent, marcaria la diferència?

© Oriol López 2024

T’interessa?

• La remor és vida
• Apuja els teus preus un 1%
• La trampa de l’eficiència