Malgrat el que diguin, l’empresari no pot motivar l’equip, sinó que pot desmotivar-lo, no valorant la motivació que ve de casa. Això, que és de sentit comú, no és de pràctica comú a moltes empreses, on sovint l’empresari o el departament de recursos humans està més pendent dels desmotivats que dels motivats. Si tens fills sabràs que quan jugues amb ells i un dels dos s’enfada sense motiu, el millor no és aturar el joc i mirar de convènce’l, sinó seguir jugant i convidar-lo a tornar-hi de tant en tant. Això fa que el nen que està mantenint una bona actitud no es vegi desmotivat, mentre que fa que l’altre decideixi per ell mateix com és millor estar en aquell moment.

Dit això, la retribució pot formar part del premi per al motivat, però mai pot ser un catalitzador de la mateixa ja que, com en el cas dels nens, si utilitzes el premi com a catalitzador, el màxim a que pots aspirar és a dedicar molts recursos a, simplement, mantenir l’status quo: a que facin el que toca. Ara bé, la retribució sí que pot servir com a premi als motivats, i és per això pel que, quan creem un entorn on venir motivat de casa valgui la pena, la retribució fa la seva funció.

Un empresari del sector serveis de Girona em va preguntar fa unes setmanes com podia introduir la retribució variable en l’equip i, aprofitant la meva feina amb un dels seus departaments, vaig proposar-li un sistema basat en tres nivells, que definien d’on havia de venir el gruix de la retribució de cada empleat:

• El primer nivell és els dels treballadors dedicats a fer tasques concretes. Són aquells treballadors que s’encarreguen d’executar tot allò marcat per la propietat i/o la direcció. No decideix i no té responsabilitat sobre el resultat final, i per això la seva retribució és millor que sigui fixa, afegint-hi les millores voluntàries que creiem adients per la seva posició (habilitats, coneixement…).


• El segon nivell era el d’aquells que prenen decisions sobre la implementació de l’estratègia definida per la direcció i que, per tant, tenen responsabilitat sobre els resultats que se n’obtinguin. En aquests casos, a més de la retribució fixa que correspongui a les tasques que faci, caldria afegir-hi una altra retribució fixa basada en la seva responsabilitat sobre l’equip i les tasques delegades, així com un variable que premiï el seu comportament (reunions, trucades, idees, propostes…). Si parléssim de ciclisme, podríem dir que el seu variable depen de les metes volants o, com a molt, de les etapes, però no de la classificació final del tour.


• Per últim, el tercer nivell era el d’aquells treballadors que participen en la direcció de l’empresa, ja sigui com a empresaris o com a treballadors. En aquest cas, hi afegirem un variable, aquest cop sí, basat en el resultat final, ja que aquest dependrà d’ells directament. Ells participen en la definició de l’estratègia i en el seu pla d’implementació, pel que poden fer-se responsables dels resultats finals obtinguts, i és just que en percebin la part proporcional.

En el cas de la teva empresa, els nivells poden ser dos o quatre, però cal tenir clar que no tothom té autonomia suficient per a assumir la responsabilitat dels resultats finals. Si posem un variable basat en resultats finals a algú que no en té responsabilitat, no promourem la seva motivació, sinó el fer de free-rider, i deixar-se endur per la inèrcia, sense anar més enllà.

© Oriol López Villena 2018

T’interessa?

• La remor és vida
• Apuja els teus preus un 1%
• La trampa de l’eficiència