Mesura allò que importa
La millor manera de controlar l’empresa és no apartar la mirada dels objectius.
“No pots gestionar el que no mesures” deia Peter Drucker.
I és cert.
Bé, és cert si posem el focus en el que de debò importava Drucker: els resultats. Ho dic perquè no és el primer cop que el director general d’una empresa industrial mitjana em demana l’opinió sobre OKRs, MBOs o similars que, al final, venen tots del que Drucker va dir als anys 50. El problema és que cada vegada que algú em parla d’algun sistema nou, sempre ho fa de la mà d’un software o una plataforma que implementaran per a fer-ho possible, mentre els resultats es posen en segon lloc i no es tracten amb la prioritat que mereixen.
No oblidis el significat de l’acrònim OKR: Objectives and Key Results.
El propòsit principal de qualsevol sistema de control hauria de ser mantenir els ulls fixats clarament en els resultats i no en el procés per a assolir-los; i, sent aquest un dels principals errors que cometen els meus clients, l’últim que busco quan treballo amb ells és afegir un altre procés que allunyi la seva mirada de l’objectiu i la concentri de nou en el sistema.
Per exemple, al començament d’un programa de coaching directiu, m’assec amb el director general i el directiu a qui ajudaré, determinem 3-5 objectius, i, llavors, hi associem indicadors que ens permetin veure que com ens hi acostem. Ho poso tot en un senzill quadre amb metes a 30, 60, 90 i 180 dies, i ens posem a treballar. Res més. Cada setmana mirem si ens hi estem acostant i busquem les maneres de superar obstacles i arribar-hi abans.
O bé, quan assessoro estratègicament a la direcció, ens reunim i definim 2-3 resultats empresarials que volem obtenir a curt, mitjà i llarg termini. Sobre aquests resultats, marquem uns pocs indicadors que mesurem diàriament i comentem regularment, a través d’un simple full que, en el cas d’una empresa industrial de mes de cent milions d’euros de facturació, feia a mà el director general amb les dades que li passaven els diferents departaments. No li calia res més, i no va deixar de créixer fins que va vendre-la abans de jubilar-se.
No dic que la tecnologia no pugui ajudar-hi, però no hem d’oblidar que el que busquem són resultats, i que la teva feina com a empresari és assolir-los, i la meva com a assessor és ajudar-te a fer-ho.
De fet, amb els anys he descobert que si el meu client i jo mirem el mateix document d’indicadors, s’acaben les excuses, i puc preguntar “On som en aquest aspecte concret?”. I, quan la persona admet que no hi ha arribat, puc dir-li quelcom similar a “Per què creus que no ho heu assolit? Què hauríem d’estar fent per a retirar els obstacles que us ho han impedit?”
La qüestió, doncs, no és si cal un document escrit per a controlar el progrés cap als objectuius (que sí que cal), sinó si cal l’últim software i un curs associat al mateix per a fer-ho bé. He vist grans empreses com la de l’exemple, controlar-se amb un simple full de paper a mà mentre d’altres de més petites dedicaven temps i diners a implementar sistemes que, per molt brillants que fossin, no els acostaven als objectius.
És simple. El que marca la diferència en una empresa és el compromís de la direcció amb els objectius, i el meu ajut amb els obstacles, i no pas la metodologia que fem servir. I ja fa molts anys que vaig decidir que no volia que els meus clients dediquessin un temps excessiu a aprendre com funciona un nou software, quan haurien d’estar fent el que toqui per a aconseguir els resultats que volen.
© Oriol López 2023